我理解的Apple正增長的模式(Jobs當初可能並非有意如此設計,很多東西是水到渠成,回頭看看好像是計劃好的,其實也是偶然或者發展的必然。我只是這樣梳理一下而已) 這是一個逐步漸進發展,謹慎且充滿野心的增長模式。 附註釋如下:
A 循環
這是Apple一直以來賴以生存的基礎模式。
1、全面把硬件和軟件都掌握在自己手裏。這也是為什麽有人說“Apple是一家軟件企業”,而從財務來看“Apple是一家硬件企業”。
2、因為自己可以控制所有環節,所以可以更好的給消費者提供完美的產品體驗。從時尚的設計,到易用的操作,再到完美的硬件支持,把所有瑕疵都控制在最小範圍。
3、依此促進更大的硬件銷售,賺取利潤並獲得更多的市場反饋。因為賺到了利潤獲得了更多的市場反饋,可以有更大的能力去控制所有環節。
B 循環
基於A循環Apple可以很好的生存下來,B循環是大增長的一個模式。但它是有延遲效應的,一旦效應產生能量會爆發式增長。更好的促進A循環的轉動。
1、 因為有了更大的硬件銷售,隨之帶來邊際成本的降低
2、邊際成本降低之後,在可控的利潤率的基礎上,降低銷售價格
3、價格的降低逐漸帶來更多用戶
4、用戶的大量增長可以帶來更多的對於體驗和功能需求,從而更好的提升體驗
PS:這個循環中關於“電腦”的部分業績,一定程度上得感謝大方的IBM和不爭氣的聯想,也是Apple改用Inter芯片的及時(讓用戶可以在MAC上跑windows了)。聯想砸掉ThinkPad這個品牌的同時,把大量的ThinkPad用戶推向了Apple手裏。(記得有個調查數據說,放棄 ThinkPad的用戶中超過一半選擇了Apple)
C循環
因為用戶的增長,對於功能和內容的需求越來越豐富。憑借Apple自己已經很難完整的滿足這些需求,需要引入更多合作方。這可以說是一個商業模式轉型的嘗試開始,也是Apple如今如日中天的最早起點。
事實上MAC OS本身已經有很多的非官方應用,但因為用戶的增長不夠,也因為電腦上的絕大部分核心應用Apple自己都可以做也可以做的很好,用戶通過電腦去獲取的那 些內容都是開放性的不需要Apple去操心,它只需要做好瀏覽器即可。所以在那個“蘋果電腦”的年代,Apple對於外部的依賴不需要自己太費力去設計模式。
但當iPad出現以後,內容成了一個大問題,Apple解決不了內容的問題,只能倚靠引入第三方。當iPhone出現以後,用戶對於應用的需求更是幾何倍數增長,Apple自己完全搞不定這個事情,必須倚靠第三方,必須打造產業鏈。
如果是一家沒有太大野心的硬件企業,如果Jobs不是一個 徹頭徹尾的“商人”,Apple可能會拿自己的硬件收入去補貼應用(App),從而來滿足用戶對於內容和功能的豐富需求。但,很不幸又很幸運,這個有野心的商人堵死了用硬件收入補貼給應用商和內容商的路(圖中我用了紅色並打了一個X),因為吝嗇也因為要考慮到更健康的發展模式,和未來可能的更大的商業模式。
於是,Apple搞了一個 Store,讓用戶通過Store掏錢給內容商和應用提供商。繼續到羊身上去拔羊毛,誰讓你有這個需求呢。於此同時Apple自己還在內容商和應用提供商 那裏收取一定的 “過路費”。這很快就讓Apple成了最大的數字商品分銷渠道,如果不是因為數字內容的市場還不成熟,也許Apple在 iTunes Store的收入會很快超過硬件收入。
這個循環讓Apple多了收入,讓提供應用和內容的第三方有所收獲,讓消費者獲得了更完善的內容和應用,更讓Apple最早的A循環和B循環轉動的更快。
D循環
這個循環其實很簡單:給廣告主提供他們需要的用戶和品牌影響力,讓廣告主掏錢來補貼應用提供者和內容提供者,同時自己收取更多的“過路費”。
事實上這個循環還沒有開始,但Apple已經磨拳擦掌了(iAd)。這應該也是Google憤怒的根源,也可能是Apple還擊Google的最狠毒招術,效果如何 尚待證明。這裏面最重要的環節是:如何控制廣告帶來的體驗破壞,如何讓廣告成為用戶需要的內容最終給廣告主帶去用戶和市場。
E循環
這個循環是最終我想看到的東西: 什麽時候開始用從應用提供者和內容提供者那裏收到的“過路費”,去補貼硬件成本從而使硬件的價格降到更低,讓所有的循環更迅速的轉動。
同時,我很想知道,應用收費、內容收費、廣告費這三個新商業模式,何時可以有更大的市場容量,從而促使Apple可以更多的去降低硬件收入。
Apple的模式是以“更好滿足用戶需求,提供更完美體驗”開始的,在所有的環節中充分考慮正量增長的回路(不賺錢就不能提供更好的體驗,所以企業 先要活 著,更好的活著才能給用戶提供更好的體驗),使整個模式更加的健康可靠。在這個模式的成長和演變過程中,Apple是極其謹慎的,步步為營且處處設防,死活不貼老本。
但是,當第三方應用和內容所能決定用戶體驗的比重越來越高的時候,如何保證更好的體驗,是擺在Apple面前一個嚴峻的話題。特別是在手持設備這個 還沒有 更好範例、沒有規則的新領域裏。事實上我們已經看到Apple在這裏已經犯了一些小錯誤(後面幾篇我再來說說這個問題)。
這是用戶體驗商業價值最好的範例。也是企業如何嘗試新商業模式的一本教科書,也是開放平臺發展模式良好範本。
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